Статья доступна в аудиоверсии
Управленческий консалтинг в настоящее время является одной из самых статусных и дорогостоящих услуг для бизнеса. Сейчас трудно найти крупную компанию, которая не обращалась с той или иной целью к таким фирмам, как McKinsey, Boston Consulting Group, Bain, Oliver Wyman, A.T. Kearney… Почему же управленческий консалтинг так популярен на рынке услуг, предоставляемых бизнесу?
Что с собой представляет управленческий консалтинг?
Для начала необходимо понять, что собой представляет управленческий консалтинг. Сущность работы консультантов в сфере управления можно описать как поиск ответов на вопросы, связанные с принятием управленческих решений. Выходить ли компании на новый рынок? Как сократить расходы в том или ином сегменте? Как перестроить работу предприятия в условиях пандемии? Именно такие вопросы заказчики задают консультантам, рассчитывая получить ответ и принять на его основе решение. Если хотите узнать больше о работе в консалтинге, то записывайтесь на наш открытый онлайн-курс «Кейсы и консалтинг».
За что же именно консалтинговым фирмам платят их гонорары? На что рассчитывают заказчики, компенсируя консультантам перелеты в салонах бизнес-класса и оплачивая каждый час их работы? Почему они уверены, что не зря тратят бюджеты своих компаний на столь дорогостоящую услугу?
Экспертиза
Первое, о чем в данном контексте необходимо рассказать – это экспертиза.
Международные консалтинговые компании появились на рынке не сегодня и не вчера. Большинство известных фирм в данной сфере работает десятилетиями. За все время своей работы эти компании накопили огромный пласт экспертизы во многих отраслях бизнеса. Реализовав десятки и сотни проектов по тому или иному направлению, консалтинговая фирма глубоко погружается в данную отрасль, понимает все нюансы ее функционирования, цепочки создания стоимости, драйверы стратегического развития.
Из этого следует, что у консалтинговых фирм наблюдается определенная специализация в отраслевом разрезе.
Некоторые компании в данном сегменте являются так называемыми генералистами (от general – «общий»), а другие, в свою очередь, стремятся к развитию в своих отраслевых нишах.
К примеру, консалтинговые департаменты фирм, составляющих «большую аудиторскую четверку» (PwC, KPMG, EY, Deloitte), обладают весомой экспертизой в оптимизации логистики и управления цепочками поставок (supply chain management), а компания Oliver Wyman широко известна своими сильными позициями в банковском секторе.
Кроме того, консалтинговые фирмы неизменно находятся на острие всех новых трендов, которые могут оказать существенное влияние на бизнес. Как только на рынок ожидается масштабный выход чего-то нового – к примеру, прорывной технологии или важного закона – консалтинговые компании оперативно анализируют влияние данной инновации на свои профильные отрасли и зачастую выпускают соответствующие аналитические обзоры.
В управленческом консалтинге можно часто встретить выражение best practices – «лучшие практики». Данные практики, в числе прочего, подразумевают под собой широкий доступ к накопленной международной экспертизе, которая позволяет аккумулировать весь приобретенный опыт реализации консалтинговых проектов в той или иной сфере, чтобы на его основе найти решение управленческой проблемы заказчика.
Вместе с тем, работа консультантов не сводится только к перебору накопленной экспертизы. Бизнес-среда каждого предприятия индивидуальна, и для нахождения верного решения поставленной перед консультантами задачи ее необходимо детально проанализировать.
В арсенале консультантов существует множество всевозможных аналитических инструментов (также известных, как фреймворки), с помощью которых они могут структурировать всю совокупность информации по изучаемому ими вопросу под тем углом, под которым это будет наиболее целесообразно с точки зрения стоящей перед ними задачи.
Таким образом, первым (и главным) фактором ценности управленческого консалтинга для бизнеса являются отраслевые и аналитические компетенции консультантов.
Независимость
Второй причиной, заставляющей бизнес обращаться за помощью к консультантам, является потребность не просто в экспертизе, но в независимой экспертизе.
Принятие управленческих решений зачастую влечет за собой негативные последствия для той или иной части команды. Реорганизация подразделений, перевод вспомогательных функций на аутсорсинг, оптимизация персонала, цифровая трансформация бизнес-процессов – все это может быть полезным для бизнеса в целом, но весьма нежелательным для конкретных сотрудников, которым в результате реформ может угрожать сокращение, потеря влияния, увеличение объемов работы при неизменной оплате труда, и т.д.
По этой причине поиск решения проблемы компании силами коллектива только данной компании может быть неэффективным. Никто не будет предлагать решений, которые могут поставить под удар самого инициатора; сотрудники могут объединяться по общим интересам в процессе реформирования бизнеса, занимаясь вместо основной работы внутрикорпоративными интригами. Именно поэтому при принятии взвешенного и бизнес-ориентированного решения часто не обходится без привлечения внешних игроков, в качестве которых и выступают консультанты.
Разделение ответственности
Существует еще одна причина, по которой топ-менеджмент корпораций, при наличии возможности, часто предпочитает нанимать консультантов для решения той или иной управленческой задачи. Название этой причины – разделение ответственности.
На высших уровнях корпоративной иерархии принятие решений дается нелегко. Неверное решение, принятое топ-менеджером, может существенно ухудшить положение компании, сократить ее стоимость, отрицательно повлиять на показатели деятельности. По этой причине в большинстве организаций существуют механизмы коллективного принятия решений – комитеты, советы, и т.д. Вместе с тем, уровень ответственности, возлагаемой на топ-менеджмент компаний за каждое стратегическое решение, остается предельно высоким.
Именно здесь на помощь и приходят консультанты. Объяснить акционерам необходимость привлечения представителей управленческого консалтинга легко – в силу известности их брендов, признанной международной экспертизы и высокой профессиональной репутации. В бизнес-среде существует популярное выражение, которое можно перевести как «никто еще не был уволен за найм Boston Consulting Group». При этом, даже если принятое на основе рекомендаций консультантов решение окажется неудачным и повлечет за собой негативные последствия, топ-менеджеры, ответственные за принятие данного решения, могут сослаться на квалифицированное мнение консультантов, уменьшая тем самым собственные профессиональные, карьерные и репутационные риски.
Описанное разделение ответственности за управленческие решения между топ-менеджментом и консультантами выгодно всем участникам рынка. Топ-менеджмент минимизирует тем самым свои репутационные риски, консультанты получают дополнительный фактор спроса на свои услуги, а акционеры видят, что решения по отношению к их бизнесу принимают максимально компетентные и квалифицированные кадры.
Заключение
Таким образом, управленческий консалтинг нужен бизнесу по двум причинам:
1. Независимая и квалифицированная поддержка принятия управленческих решений.
2. Разделение ответственности с топ-менеджментом за принимаемые решения стратегического уровня.
Автор: Ярослав Малиновский, инвестиционный аналитик ГК «Ростех»