Это нежелание делиться информацией с коллегами из разных подразделений одной компании. Такая разрозненность снижает эффективность организации, а в крайнем случае наносит ущерб корпоративной культуре.
Что это такое
Иногда такой менталитет в компании называется силосным. Силос используется для описания отделов, которые хранят информацию и успешно ее закрывают. В организации силос – это бизнес-подразделения, которые функционируют отдельно и избегают обмена информацией или данными. Это также относится к организациям, в которых отделы работают по системе “силос”, где информация не может быть распространена из-за ограничений в системах.
Обычно формируется сверху вниз в результате конкуренции между топ-менеджерами, поскольку финансовые стимулы привязаны к результатам их работы. Такое защитное отношение передается отдельным сотрудникам, которые хранят информацию в интересах своего руководителя. На практике она обычно встречается между сотрудниками конкурирующих подразделений, например отдела продаж и отдела маркетинга, поскольку эти два отдела зависят друг от друга.
Процесс возникает не из-за противоположных менталитетов. Это происходит из-за узкого мышления, принятого сотрудниками и менеджерами отдела. Это происходит потому, что сотрудники и менеджеры сосредоточены на своих повседневных задачах.
Поэтому они не видят общей картины и не видят, что сами играют важную роль в развитии организации в целом. Они также могут не осознавать ценность хранимой ими информации. В итоге менталитет силоса возникает из-за стадного мышления сотрудников и менеджеров подразделений.
Преимущества
- Создается сеть поддержки, так как люди в “силосе” думают одинаково и обычно придерживаются схожих взглядов на организационные функции.
- Развивает эффективную коммуникацию внутри отдела, поскольку члены отдела точно знают, какую работу вы выполняете и какие ресурсы вам понадобятся.
- Это способствует формированию сообщества людей, которые будут присматривать друг за другом, поскольку конечной целью является улучшение работы отдела в целом.
Недостатки
Он создает самоисполняющееся пророчество, принятое отделами, поскольку каждый заботится только о своем успехе, а не об успехе организации в целом. Это приводит к неэффективности на организационном уровне и может снизить потенциал компании в достижении своих целей.
Отдельные сотрудники организации не замечают рисков из-за стадного мышления. Постановка целей становится проблемой, поскольку цели отдела могут не совпадать с целями организации.
Различные типы менталитета
- Географические встречаются в корпорациях, офисы которых расположены в нескольких местах, или когда сотрудники находятся в разных странах и на разных континентах. Это приводит к различиям в языке, времени и культуре, что затрудняет организацию совместных действий и адаптацию к изменениям.
- Партнерские силосы могут возникать между компаниями, которые работают над достижением схожих целей. Например, партнерские силосы могут существовать между заказчиком и поставщиком. Это происходит органически, поскольку организации используют различные процессы, затрудняющие сотрудничество.
- Иерархические – это разделение между сотрудниками высшего и низшего звена в многонациональных компаниях, поскольку информация высокого уровня охраняется. Иерархические силосы – это серьезная проблема в организациях, которая приводит к высокой текучести кадров и бюрократии.
- Департаментские возникают, когда сотрудники настроены на завершение внутри департаментской работы, а при работе с сотрудниками другого отдела возникают большие трения.
Как преодолеть бункерный менталитет?
Компания может преодолеть его, используя следующие приемы:
1. Создание единого видения
Лидерам организации рекомендуется не концентрироваться на различиях и всегда иметь в голове единое видение целей организации. Этого можно достичь, преодолевая поведенческие проблемы и высказываясь по актуальным для организации вопросам. Таким образом, команда лидеров должна договориться об общей цели и стремиться к ее достижению вместе с сотрудниками низшего звена.
2. Выполнение и измерение
Важно поставить цель и точно ее измерить. Руководящий состав должен определить сроки и контрольные показатели для достижения цели.
3. Сотрудничать и создавать
Чтобы создать процветающую команду, важно сформировать ее на основе знаний, сотрудничества, уверенности и креативности. Без этих факторов команда, скорее всего, не справится.