Ранее мы с вами обсудили, для чего управленческий консалтинг нужен бизнесу. Теперь мы обратимся к функциям управленческого консалтинга в более широком смысле – не только со стороны их конкретных заказчиков, а со стороны бизнес-сообщества в целом.

1. Диагностическая

В процессе своей работы на том или ином проекте консультанты сталкиваются с огромным объемом аналитической деятельности. Для нахождения оптимального решения той проблемы заказчика, над которой работают консультанты, им приходится осваивать и структурировать колоссальные массивы информации. Данная информация может касаться рынков, на которых оперирует компания-заказчик, бизнес-процессов, выстроенных в компании, финансовой информации в разрезе нескольких лет и так далее.

Для обработки всех описанных данных и их корректного структурирования в арсенале консультантов существует ряд аналитических инструментов, или фреймворков (SWOT-анализ, PEST-анализ, матрица Ансоффа, пять сил Портера и многие другие). Данные фреймворки позволяют выстроить весь массив обрабатываемой информации наиболее удобным для консультантов образом, что позволяет им проанализировать ее максимально эффективно. В результате проводимого анализа консультанты проводят полную диагностику бизнеса, выявляя драйверы роста/слабые места/новые возможности/скрытые угрозы для бизнеса (в зависимости от стоящей перед ними задачи).

2. Организационная

Как правило, компания после проведенного консалтинга уже никогда не остается прежней. Любая трансформация, будь то стратегическая или операционная, оставляет неизгладимый отпечаток внутри организации. Бизнес-процессы выстраиваются по-новому, цепочки создания стоимости обрастают новыми звеньями и лишаются ненужных, а штатное расписание некоторых департаментов по итогам нашествия консультантов порой меняется до неузнаваемости. В этом и заключается организационная функция управленческого консалтинга – внесение изменений в организацию работы как самой компании в целом, так и отдельных ее элементов.

3. Экспертная

Помимо аналитических навыков и инструментов обработки информации, особую ценность консультантов составляют также их знания. При этом эти знания относятся не столько к самим консультантам, сколько к накопленной экспертизе консалтинговых компаний в целом.

Большинство международных консалтинговых компаний функционируют на рынке десятилетиями. За это время они успели накопить весомый портфель реализованных проектов (кейсов) во многих отраслях экономики, на различных рынках, с компаниями различного масштаба и профиля деятельности. Именно засчет описанной накопленной экспертизы консалтинговые компании легко могут обратиться к уже закрытым кейсам, максимально похожим на решаемую в данный момент проблему.

4. Стоимостная

Как финансист, я не устаю повторять, что во главе любых операций, связанных с бизнесом, стоит вопрос влияния такой операции на стоимость данного бизнеса. Применительно к управленческому консалтингу это проявляется в том, что компания – заказчик рассчитывает на рост своей стоимости в качестве результата оказания консалтинговых услуг (например, по итогам реализации мероприятий, рекомендованных консультантами).

Отсюда следует вывод о том, что еще одной функцией управленческого консалтинга является стоимостная функция, то есть увеличение стоимости бизнеса клиентов консалтинговых компаний. При этом автоматически подразумевается, что прирост стоимости компании должен превышать понесенные расходы на оказание консультационных услуг (что на практике, впрочем, происходит не всегда).

5. Обучающая

Как было сказано выше, в процессе реализации проектов консультанты неизбежно применяют накопленную экспертизу своей фирмы для решения стоящих перед ними задач. Однако, поскольку в ходе проектов консультанты тесно взаимодействуют с заказчиками (как правило, в лице топ-менеджмента), то в ходе такого общения неизбежно происходит обогащение представителей заказчика теми знаниями, которыми с ними делятся консультанты.

Таким образом, по итогам консалтингового проекта консультанты остаются с деньгами, заказчик – с набором рекомендаций, а ее менеджеры – с переданной консультантами экспертизой и лучшим пониманием своей отрасли (и зачастую своей же компании).

6. Исследовательская

Для эффективного выполнения своей работы по решению управленческих проблем клиентов, консультанты уделяют большое внимание исследованию рынков. На порталах ведущих консалтинговых компаний можно найти множество аналитических обзоров по различным отраслям, рыночным трендам, новым технологиям бизнеса.

Данные обзоры, как правило, отличаются глубиной проработки, структурированностью и обилием числовых данных, что выгодно отличает их от большей части информационного потока по этой тематике. Кроме того, в среднесрочной перспективе рыночные исследования от консалтинговых фирм нередко дают более точные прогнозы, чем аналогичные обзоры от профильных государственных министерств.

7. Кадровая

Последняя по порядку, но не последняя по значению функция управленческого консалтинга – это кадровая функция, которая заключается в обеспечении индустрии профессиональными кадрами в области стратегии и развития бизнеса.

Времена, когда бывший консультант такой фирмы, как McKinsey или Boston Consulting Group, мог сразу стать руководителем направления стратегии в крупной компании, давно остались позади (большинству этих счастливцев сейчас 35-45 лет, и они никому не собираются отдавать свои посты) – но это не отменяет того, что стройные ряды индустриальных аналитиков и менеджеров по стратегии пополняются преимущественно выходцами из управленческого консалтинга.

Для того чтобы работать в консалтинге, необходимы конкурентоспособные навыки и умения. Получить их можно на программе «Бизнес-менеджер» от SF Education!

Автор: Ярослав Малиновский,  инвестиционный аналитик ГК «Ростех»