КУРС

ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ

Научитесь правильно планировать инвестиции и развивать бизнес, реализуя при этом стратегические инициативы.
 

Конкурентное преимущество — популярный термин, который часто употребляется в управленческом консалтинге и менеджменте. Однако, редко кто из бизнесменов и управленцев может точно сказать, что это такое, и как это построить в своей компании.

В статье мы понятным языком рассказываем все, что нужно знать о конкурентном преимуществе и его достижении на практике. Вас ждут примеры инструментов, которые помогут вам его развить, и кейсы компаний, которые смогли это сделать.

Полное определение конкурентного преимущества звучит так:

1. Конкурентное преимущество — то, что делает товары или услуги предприятия предпочтительнее для клиента, чем все остальные варианты.

2. Конкурентное преимущество — превосходство, полученное организацией, которое приводит к способности обеспечить ту же ценность для клиента, что и конкуренты, но по более низкой цене. Альтернативно, конкурентное преимущество также может проявляться в возможности компании взимать более высокие цены за свои продукты, нежели конкуренты, за счет более высокой видимой ценности для клиента.

Оба определения представляют собой описание абсолютного преимущества, которое ставит компанию в лидирующую позицию на рынке.

Достичь абсолютного преимущества возможно. Основной вопрос: как и сколько это будет стоить фирме?

Согласно теории Портера, конкурентное преимущество — это всего лишь один из факторов, улучшающий конкурентное положение компании на рынке. Однако, в современном мире один фактор зачастую не может играть решающую роль, а совокупность нескольких факторов — вполне может.

Конкурентное преимущество достигается за счет сопоставления ключевых компетенций компании с возможностями, существующими на рынке.

Существует три основных вида конкурентного преимущества:

Для лучшего запоминания постарайтесь думать об этих терминах в контексте собственного бизнеса, то есть сразу пытаться наложить полученные идеи на свои рабочие процессы.

Для того, чтобы создать конкурентное преимущество, нужно хорошо понимать своих клиентов, а именно знать и уметь делать следующее:

Рекомендуем сохранить инфографику для дальнейшей проработки у себя в компании. Опытный управленец понимает, что за громкими терминами должны стоять конкретные метрики и действия, а также ответственные за их достижение.

Рассмотрим все пункты из схемы выше подробнее. Если хотите узнать про другие аспекты деятельности компании, которые влияют на ее эффективность, то скачивайте бесплатный гайд по консалтингу.

1. Сегментация клиентов 

Разделение общей клиентской массы или целевой аудитории на группы по определенным критериям. Фильтры могут быть разными.

Перечислим основные критерии:

1. Демография

Разделение по возрастам, по социальным группам, по полу и т.д. Разделение по возрастам может быть интересно различным сферам бизнеса.

Например, молодое поколение заинтересовано в образовательных услугах. Люди постарше — в недвижимости, сберегательных и инвестиционных продуктах. Пожилые люди — в продуктах, связанных со здоровьем и высоким качеством жизни. Возрастное разделение часто используется при анализе рынка и при формировании уникального торгового предложения (УТП).

2. Доход

Демография и доход делят между собой лидирующую позицию. С одной стороны, любая компания нацелена на удовлетворение потребностей клиента. С другой стороны, любая компания также живет в рамках своих бюджетов, договоренностей с контрагентами, регулятивных ограничений и инвестиционных ожиданий со стороны владельцев, не говоря уже о бюджетных ограничениях потенциальных клиентов.

3. Локация

Географическая сегментация важна для понимания того, где присутствуют основные категории потребителей, какие потребности клиента в данном регионе не покрыты, и какую доходность компания может ожидать от вложений в ту или иную географическую область.

Ей также важно знать, где присутствие сильное или слабое, где нужно его уменьшить, а где расширить фронт работ, чтобы увеличить объем выручки.

4. Потребности

Функциональная сегментация ведет к понимаю, какой конкретно продукт нужно предлагать каждой категории клиентов.

2. Лояльность клиентов

1. Качество сервиса

Это особенно важно для производственных компаний, которые чаще всего прекращают взаимоотношения с клиентом после того, как сделка заключена. Следует поддерживать контакт с клиентской базой, чтобы понимать уровень удовлетворенности покупателей, видеть возможности для дальнейшего сотрудничества и углубления взаимоотношений с клиентами, что приводит к лояльности.

2. Программы лояльности

Они представляют маркетинговые усилия, направленные на повышение лояльности и увеличения «доли кошелька клиента» (Share of Wallet), относящейся к продуктам вашей компании. Сильная программа лояльности является существенным финансовым подспорьем, так как дает компании дополнительный и относительно дешевый денежный поток.

3. Brand Identity

Это то, как клиент ассоциирует вашу продукцию с собой. Важно, так как определённые услуги могут являться частью определенного образа жизни.

Если вы часто сотрудничаете с некоторым локальным социумом/субкультурой, у вас есть возможность стать флагманом продукции, расширить свое присутствие и создать сильную клиентскую базу, если клиент будет ассоциировать с собой ваш бренд. Это также приведет к стабильным денежным потокам и низким затратам на привлечение клиентов (фокус компании сдвинется с количества на качество, с маркетинга — на customer service. Иными словами, вы перестанете «кормить» поставщиков рекламы).

Юнит-экономика — это не просто громкие слова, которые можно услышать от венчурных инвесторов и других людей «в теме». Понимание рентабельности на клиента — основа для принятия управленческих решений относительно маркетинга и запуска продуктов.

3. Рентабельность клиентов

1. Маржа с клиента 

Это размер операционной прибыли, который вы получаете в среднем с клиента с учетом затрат на его привлечение и оказание услуги (себестоимости товара).

По сути, операционная прибыль на клиента — это выручка с клиента за вычетом прямых расходов на него

2. Стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost — CAC)

Рассмотрим пример воронки для расчета САС:

Стоимость клика — конверсия (%) в просмотры → Стоимость просмотра объявления — конверсия (%) в заявки → Стоимость заявки — конверсия (%) в покупки → Стоимость привлечения клиента

Теперь с цифрами:

20 рублей стоит клик — 30% конверсия в просмотры → 67 рублей стоит просмотр объявления — 2% конверсия в заявки → 3 333 рубля стоит заявка — 25% конверсия в покупки → 13 333 рубля стоит один клиент

Более рентабельные клиенты подвергаются большой «рекламной бомбардировке» со стороны других провайдеров услуг. В связи с этим у клиента накапливается определенное недовольство, и он становится менее восприимчив к маркетинговым кампаниям конкурентов, что приводит к более высоким затратам на привлечение и удержание, увеличивая САС.

Для поддержания конкурентного преимущества вашей компании нужно разработать то, что будет требовать больших усилий на переманивание вашей клиентской базы конкурентами.

В индустрии принято считать хорошим отношение LTV к САС (выручки с клиента за время всего взаимодействия с ним к стоимости привлечения клиента) в размере 5х. Иными словами, если клиент вам стоит 13 тысяч рублей, нужно целиться получить с него минимум 65 тысяч рублей за все время работы с ним.

3. Customer’s LTV (Life-Time Value)

То есть общая сумма денег, которую клиент может принести компании за время сотрудничества. Фазы сотрудничества состоят из роста, плато и спада. Вам следует выработать определенный набор действий по работе с клиентской базой, чтобы контролировать движение клиентов по этим циклам и понимать, в какой фазе нужны дополнительные точки контакта с ними, чтобы предотвратить отток в сторону конкурентов (Сhurn).

Для увеличения LTV с клиентами должны регулярно работать не только аккаунт-менеджеры, продающие новые услуги, но и сотрудники технической поддержки, чтобы вовремя фиксировать просьбы и предложения.

КУРС

ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ

Научитесь правильно планировать инвестиции и развивать бизнес, реализуя при этом стратегические инициативы.
 

4. Целевая клиентская база

1. Общие потребности

Нужно ли создавать УТП для каждого отдельного клиента в сегменте, или вы можете предложить что-то общее для целой группы? Возможно ли создать комбинированный вариант, когда есть продукт-аттрактор (товар, привлекающий внимание людей), на котором вы основываете взаимодействие с потенциальными клиентами, и есть уникальное решение, с помощью которого можно осуществить дополнительную продажу (upsell)?

Хорошее понимание общих и частных потребностей клиентов – залог успеха

2. Ключевые значения драйверов в сегменте

Кто в вашей компании управляет клиентской базой, чтобы спрогнозировать условия, при которых в базе может стать больше или меньше клиентов, снизиться/увеличиться средний чек или количество повторных покупок?

Например, это актуально для индустрии финансовых услуг, сильно страдающей при неблагоприятных экономических условиях: входящий поток клиентов резко сокращается, а размер активов под управлением сильно снижается (люди начинают тратить накопления, выводя деньги со счетов и депозитов).

Мы могли наблюдать это во время предыдущего финансового кризиса, когда произошел большой отток ликвидности из банков, что поставило их под угрозу отзыва лицензий и остановки бизнеса в целом

3. Критерии покупки

Здесь отделу продаж важно понимание триггеров последних 5% усилий, ведущих к закрытию сделки: то есть необходимо понимание финальной убеждающей точки. В этом помогает сквозная аналитика, позволяющая отсмотреть весь путь клиента от его появления «на радаре» компании до первой покупки.

5. Эффективность продаж и каналы

1. Дистрибуция

Разные клиентские сегменты откликаются на разные каналы. Это особенно справедливо по отношению к демографической сегментации (молодое поколение – сидит на digital, а старшее и более состоятельное поколение требует канал классической коммуникации и возможности пообщаться с живыми людьми. Пример: санатории)

2. Новые каналы

Digital — личные кабинеты на мобильных сайтах и приложениях. Здесь наблюдается большое насыщение среди лидеров, и следующие шаги компаний непонятны. Нужно следить за новыми технологиями и уметь быстро откликаться на изменения. Помните, что новый канал порождает нового лидера, имеющего огромные преимущества на старте

3. Доступ

Лучше узнать ответ на этот вопрос на этапе анализа рынка. Существуют ли закрытые каналы общения с потенциальными клиентами, выстроенные регулятором, административным ресурсом или с помощью больших инвестиций (по сути, высокий барьер для входа)? Являются ли эти каналы критически важными для успеха бизнеса? Не занят ли выбранный канал монополией на 80%?

Если у вас есть возможность ограничить доступ к своему каналу взаимодействия с клиентами, это сильное конкурентное преимущество.

Многие предприниматели закрывают глаза на некоторые группы стейкхолдеров: например, концентрируют внимание лишь на клиентах и сотрудниках, не уделяя должного времени на работу с государственными органами и поставщиками. В перспективе это приводит к большим проблемам (как говорится, данные ситуации попадают в категорию «low probability, high magnitude events» — события маловероятные, но имеющие огромные последствия для компании).

6. Другие заинтересованные стороны

Любой бизнес работает с рядом стейхолдеров (stakeholders) — групп людей, имеющих свои интересы в общей схеме работы компании. Примеры: покупатели, поставщики, сотрудники, инвесторы, государство. 

Если компания поддерживает хорошие отношения с группами, она имеет небольшое конкурентное преимущество, тогда как плохие отношения гарантированно приводят к большим убыткам.

1. Социум

Люди имеют свойство бойкотировать компании, которые не платят налоги, в связи с тем, что те не вкладывают деньги в local community. Особенно это актуально для крупного бизнеса

2. Партнеры и поставщики

Если в хороших экономических условиях вы шли на возможные уступки, то в неблагоприятном экономическом климате вам могут предложить более выгодные условия работы (так сказать, по доброй памяти). Но, как говорится, это не точно!

3. Регуляторы и аудиторы

Вам нужно поддерживать хорошие отношения с регуляторами и аудиторами (особенно в России). Это элемент риск-менеджмента: «правильные» компании несут меньше финансовых рисков, чем «схематозники», а также получают возможность успешной борьбы с конкурентами на правовом поле. Само собой, «белый» бизнес стоит дороже, чем «серый» (и подавно — «черный»).

Например, на данный момент в России можно продать компанию среднего размера (выручка 500 млн — 1 млрд рублей в год) по «цене» 5х — 6х EBITDA, а «черный» бизнес — обычно стоит не дороже 3х EBITDA.

Риски и доходность — сильно скоррелированы. Задумайтесь над этим, если вы хотите в скором времени искать инвесторов или новых владельцев для своей компании.

4. Клиенты

С точки зрения предложения нужно понимать, какую вы создаете ценность для клиента. Он тратит время на то, чтобы заработать деньги и потратить их на ваш продукт. Вы, в свою очередь, тратите усилия на создание того самого продукта, который упростит клиенту жизнь и сэкономит ему время. Таким образом, честные и открытые отношения с клиентами дают огромную финансовую выгоду компании.

Unique Selling Proposition — уникальное торговое предложение — должно быть четким, понятным и немногословным. Так как путь предпринимателя вымощен пробами и ошибками, не тратьте время на помпезные заявления и дорогие рекламные кампании. Немногие знают, что Моцарт стал популярен не потому, что он написал несколько замечательных произведений, а потому, что он создал тысячи черновиков, из которых единицы захватили внимание публики.

7. Предложение стоимости

USP – то, что вы транслируете в рынок. Это причины, по которым потенциальные клиенты должны купить продукт именно у вас.

1. Давайте рассмотрим примеры успешных USPs

Компания Ares занимается арендой машин. Их слоган говорит, что они вторые на рынке и стараются для клиентов больше, чем конкуренты.

А вот слоган компании Fedex звучит так: «When it absolutely, positively has to be there overnight», который означает, что Fedex дает гарантию доставки в течение суток.

Еще примеры:

  • «M&M’s тает во рту, а не в руках»
    Tак компания боролась с «болью» клиента;
  • «De Beers Group: A Diamond is Forever»
    После этого месседжа кольцо с бриллиантом стало обязательным атрибутом предложения руки и сердца;
  • «Dominos’ pizza: получите пиццу за 30 минут или она будет для вас бесплатна»
    Широкий анализ потребностей клиента привел к пониманию того, что клиенту не нравится холодная пицца. Компания отработала рабочие процессы и транслировала это предложение на весь рынок.

По сути, USP — квинтэссенция того, чем компания занимается, и как создает ценность для клиента. USP должно подталкивать потенциального клиента к конкретному действию, а именно: купить ваш продукт.

2. Добавочная стоимость

Это ценность, создаваемая именно вами для потенциального клиента. Вы должны четко понимать, как вы облегчаете жизнь клиента, и сколько он готов за это платить.

Здесь работает теория относительной и абсолютной полезности и теория упущенных возможностей. В общем и целом: чем больше ценность для клиента, тем выше потенциальная цена услуги. Именно на этот показатель нужно ориентироваться при создании продукта и его маркетинге.

3Дифференциация

В чем отличительная черта именно вашего продукта или услуги? Почему мы должны отдать свои деньги именно вашей компании? Ответьте на эти вопросы (а еще лучше — помогите потенциальным клиентам ответить на эти вопросы самостоятельно), и вы сможете значительно увеличить свою выручку (а это — самое важное в бизнесе).

Автор: Александр Вальцев, основатель и генеральный директор SF Education

КУРС

ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ

Научитесь правильно планировать инвестиции и развивать бизнес, реализуя при этом стратегические инициативы.