Любой читатель, имеющий хотя бы поверхностное представление об управленческом консалтинге, скажет: стратегический и операционный. И будет прав.

Стратегический консалтинг представляет собой набор аналитических процедур по поддержке принятия стратегического решения. Глобально все стратегические вопросы объединены одним посылом: куда двигаемся дальше? Это касается и перспективы выхода на новый рынок, и запуска нового продукта, и диверсификации товарного ассортимента – словом, любого вопроса, направленного в будущее.

Операционный консалтинг направлен на повышение эффективности бизнес-процессов внутри компании: улучшение оборачиваемости, оптимизацию расходов, ускорение обслуживания клиентов и т.д. Иными словами, если стратегический консалтинг направлен на создание нового, то операционный – на улучшение старого.

Описанное разделение во многом объясняет, каким образом на рынке управленческого консалтинга успешно сосуществуют игроки абсолютно разного калибра (спойлер: они концентрируются на разных видах консалтинга). Если стратегический консалтинг исторически относился к епархии так называемой «большой тройки» (McKinsey, BCG, Bain), то операционный консалтинг, который большей частью наполнен стандартизированными продуктами и решениями, быстро освоила «большая четверка» (PwC, KPMG, EY, Deloitte).

Такое положение дел продолжалось до последнего времени, когда начал формироваться устойчивый тренд на стирание границы между стратегическим и операционным консалтингом. Все чаще можно наблюдать консультационные проекты, которые сочетают в себе повышение операционной эффективности компаний и разработку/корректировку их стратегий.

Данное сращивание стратегического и операционного консалтинга имеет под собой вполне логичную основу. Существуют как фундаментальные, так и технологические аргументы в пользу данного процесса.

Фундаментально слияние стратегического и операционного консалтинга оправдывается тем, что в любой компании стратегическое развитие всегда подкрепляется той или иной операционной трансформацией. Без необходимой операционной поддержки любая, сколь угодно привлекательная стратегия превращается в документ в стиле «гладко было на бумаге, да забыли про овраги», когда на слайдах темпы безудержного роста оборота чередуются с манящим взлетом EBITDA, а в реальности стратегия или не реализуется вообще, или реализуется далеко не в том виде, как предполагалось изначально.

В свою очередь, без внятного стратегического вектора развития любое шлифование операционной эффективности до всего великолепия кайдзена превращается в обыкновенный «тришкин кафтан», когда при безукоризненно отлаженных бизнес-процессах компания стагнирует, и для удержания прежнего уровня ключевых показателей приходится уделять данной эффективности все большее время и ресурсы. При сравнении же данной компании с конкурентами при описанных вводных сразу вспоминается известная апория Зенона про Ахиллеса и черепаху.

Технологически слияние стратегического и операционного консалтинга объясняется стремительным входом мировой (и отстающих от нее некоторых национальных) экономик в эпоху цифровой реальности. В разрезе консалтинга данная тенденция проявляется в том, что в арсенале выступлений топ-менеджмента любой крупной компании одним из самых популярных терминов является «цифровая стратегия». В свою очередь, в другом углу ринга, где сосредоточен операционный консалтинг, все чаще можно услышать про «цифровизацию бизнес-процессов». Под этим термином различные руководители понимают абсолютно разное, но само понятие употребляется ими с завидным постоянством. Сложив данные условия воедино, можно получить актуальную потребность бизнеса в тотальной цифровизации, которая призвана трансформировать как его стратегическое развитие, так и его операционную «начинку».

Косвенным следствием описанной унификации управленческого консалтинга может стать усиление и без того происходящей консолидации рынка консалтинга в пользу «большой тройки». В условиях наступления эры «тотального консалтинга» каждая фирма все чаще начнет предпочитать заказывать управленческо-консультационные услуги всего возможного спектра у одной и той же консалтинговой компании. И если «большая тройка» уже активно развивает операционные компетенции, то консультантам рангом пониже будет намного сложнее нарастить свои стратегические компетенции и выдерживать конкуренцию с лидерами рынка.

Существуют и другие классификации управленческого консалтинга. К примеру, его часто разделяют на непрерывный и проектный: если первый предусматривает постоянное сопровождение консультируемой компании и фактическую поддержку всей ее деятельности на постоянной основе, то второй ограничивается реализацией проекта с заранее очерченными целями, задачами и сроками.

Кроме того, управленческий консалтинг часто разделяют на виды в соответствии с направлением деятельности бизнеса, которую тот покрывает:

— коммерческий;
— производственный;
— логистический;
— кадровый (который в российских реалиях зачастую сводится к поиску оптимальной схемы сокращения персонала);
и т.д.

Еще одной, достаточно спорной, классификацией управленческого консалтинга, является его разделение на внешний и внутренний. При этом к внешнему консалтингу относятся услуги, оказываемые консалтинговыми компаниями, а к внутреннему – деятельность департаментов стратегии и/или операционной эффективности внутри организации. Отчасти причина самого возникновения такой спорной категории, как «внутренний консалтинг», связана с мироощущением сотрудников названных департаментов, которые, зачастую являясь выходцами из консалтинга, по привычке ощущают себя консультантами и не хотят терять это звание, даже работая в индустрии.

Несмотря на многочисленные классификации управленческого консалтинга, никогда нельзя забывать, что с точки зрения его непосредственных заказчиков он делится всего на два вида – полезный и бесполезный. И именно консалтинг первого вида создал консультантам ту репутацию специалистов по решению проблем бизнеса, которая до сих пор держит данную отрасль на плаву.

Для того чтобы работать в консалтинге, необходимы конкурентоспособные навыки и умения. Получить их можно на программе «Бизнес-менеджер» от SF Education!

Автор: Ярослав Малиновский,  инвестиционный аналитик ГК «Ростех»