Недавно мы с Власом Лёзиным проводили вебинар на тему того, как обычному специалисту дорасти до топ-менеджера. Тема была в основном карьерная, но рамках нее получилась такая вот схема работы компании:
«Экосистема любого бизнеса» — звучит весьма смело, но, если задуматься, все действительно так. Да, она точнее всего описывает работу именно крупного бизнеса: в частности, Влас для ее создания взял опыт глобального банка Goldman Sachs.
В среднем бизнесе и мелких компаниях определенные уровни могут отсутствовать, но это не означает, что они не нужны в целом: скорее, бизнес до них пока «не дорос».
Например, у нас в SF Education нет четкого разделения между топ-менеджментом и старшими менеджерами. Я, как генеральный директор, отношу себя к топ-менеджменту, но при этом часто опускаюсь на уровень старших менеджеров, когда, например, работаю с клиентами (и совсем не обязательно крупными).
Давайте рассмотрим схему работы бизнеса детальнее
Сначала разделим на три крупных блока: регуляторы, компания и клиенты.
Начнем по порядку:
– Регуляторы – это государство. Во-первых, это налоговая и трудовые инспекции. В зависимости от вида бизнеса, это могут быть разного рода ведомства, станции и т.п. По сути, это тот контрагент, который ограничивает законами деятельность компании. В большинстве стран с регуляторами считаются, потому что они могут относительно легко «зарубить» бизнес.
– Компания – это инфраструктура, состоящая из разного рода и уровня сотрудников, сцепленная бизнес-процессами и финансовыми ресурсами. Цель компании – зарабатывать прибыль. Про компанию мы и будем в основном говорить здесь.
– Клиенты – это контрагенты, обеспечивающие жизнь компании тем, что платят деньги за ее продукты. Задача компании – обеспечивать клиентов превосходным сервисом, который обходится ей дешевле, чем та сумма, которую ей платит клиент.
Предлагаю начать анализ компании сверху вниз: с топ-менеджмента.
Задача топ-менеджеров состоит в следующем: обеспечивать стабильную операционную работу компании, развивать новые направления бизнеса и снижать риски (т.е. плотно работать с регулятором). Проще говоря, делать так, чтобы люди в компании могли нормально выполнять свою работу.
В идеале это выглядит следующим образом: финансовый директор (CFO – Chief Financial Officer) занимается риск-менеджментом, который включает в себя не только финансовые, но и юридические и налоговые риски. Да, он в первую очередь управляет финансами компании, но большую часть вопросов должны закрывать его подчиненные. Основная задача финансового директора – делать так, чтобы у компании не кончались деньги, и ее не закрыло государство. Если хотите узнать больше о рабочих обязанностях финансовых директоров, то записывайтесь на наш открытый онлайн-курс «Управление финансами компании».
Операционный директор (COO – Chief Operating Officer) отвечает за то, чтобы основной бизнес стабильно приносил необходимые владельцам результаты. На нем бизнес-процессы и HR функция. Он должен детально разбираться во всех ключевых процессах компании и понимать, какие люди нужны в их главе, а также уметь находить и удерживать таких людей.
Задача генерального директора (CEO – Chief Executive Officer) – развивать новые направления компании, а также выступать проводником между акционерами и топ-менеджерами компании: по сути, он первый из равных. В конце концов, именно он несет ответственность за компанию перед владельцами, поэтому он не может все время заниматься лишь ростом: он также до определенного уровня погружается в «операционку», финансовые, налоговые и юридические вопросы. Если хотите узнать, как вырасти до позиции CEO, то записывайтесь на наш открытый онлайн-курс «Стать CEO компании».
Однако, именно он задает вектор развития компании.
Топ-менеджмент обычно не занимается клиентской работой, но может подключаться к отдельным крупным сделкам или транзакциям с ключевыми контрагентами.
Клиентами занимается средний менеджмент. Его задача – обеспечивать выручку компании и «отрабатывать» ее с помощью товаров и услуг, которые предоставляет компания. Старшие менеджеры должны настроить работу так, чтобы у СОО не было лишних вопросов и головных болей. Они ведут целые бизнесы внутри компании, и им подчиняются линейные менеджеры, которые де-факто работают с рядовыми сотрудниками. По сути, старшие менеджеры одновременно ведут ряд проектов, которыми уже руководят линейные менеджеры.
Именно старшие менеджеры приводят новых клиентов и занимаются клиентской поддержкой на высоком уровне. Иными словами, они отвечают за Origination. На старших менеджерах лежит бюджет, который на них «спускается сверху».
Линейные менеджеры отвечают за Execution – то есть за то, чтобы клиенты получали именно то, за что платят деньги. Они не приводят клиентов, но работают с ними в рамках проектов. Для выполнения работы они пользуются человеческими и финансовыми ресурсами, предоставляемыми старшими менеджерами, то есть являются центрами затрат (cost centers) в компании.
Рядовые сотрудники и внешние провайдеры услуг работают над задачами, поставленными линейными менеджерами. Их основная задача — «отрабатывать» выручку.
Категорию «Клиенты» мы не будем разбирать детально. Клиентов можно в целом разделить на три категории: B2C (физические лица), B2B (компании) и B2G (государство). Здесь важно помнить, кто действительно принимает решения. Например, счет оплачивает компания, и вы думаете, что это B2B клиент. А на самом деле, решения о пользовании вашим сервисом принимаются на основе отзывов отдельных сотрудников, так как именно они потребляют ваш продукт. Таким образом, ваш клиент – не компания, а «физики», за которых платит компания, то есть B2B2C (business-to-business-to-consumer) клиенты. Особенно важно это учитывать, например, в работе с ритейлерами.
На посошок
Чтобы схема работала, нужно не только четко распределить роли сотрудников компании, но и вообще понять, находится ли ваша компания на том этапе развития, чтобы эффективно использовать все уровни менеджмента, указанные выше.
Если не находится на должном уровне развития, не стоит забывать про эту схему и прятать ее в «долгий ящик». Уже сейчас присмотритесь к сотрудникам, которые могли бы в будущем занять ее верхние уровни. Подумайте над тем, кому они могли бы делегировать свои текущие обязанности, и чему им нужно научиться, чтобы соответствовать уровню новой позиции.
Автор: Александр Вальцев, основатель и генеральный директор SF Education
