Планирование преемственности — это процесс, в ходе которого сотрудники набираются и развиваются с целью заполнения ключевой роли в организации. Это повышает доступность опытных и компетентных сотрудников, готовых заменить старых руководителей, когда они уходят, выходят на пенсию или умирают. Подготовка работника к выполнению руководящей роли включает в себя перевод в определенный отдел или на определенную должность и “тень” на рабочем месте, чтобы дать сотруднику возможность учиться и наблюдать за выполнением своей роли.
Планирование преемственности
Планирование преемственности гарантирует отсутствие вакуума в руководстве после выхода на пенсию или ухода старшего сотрудника организации. В случае с семейным бизнесом оно гарантирует, что бизнес будет продолжать работать даже после ухода или смерти важных персон в бизнесе.
Процесс начинается с изучения навыков уходящего руководителя и поиска потенциальной замены внутри организации или за ее пределами. Если они идеально подходят, работники проходят обучение, чтобы они могли выполнять функции, которые выполнял лидер. В большинстве случаев они работают в тесном контакте с ним, чтобы научиться с легкостью выполнять различные функции. В крупных компаниях планирование преемственности проводится постоянно в преддверии смены руководства.
Некоторые организации даже разрабатывают план преемственности на случай чрезвычайных обстоятельств, чтобы обеспечить плавный переход в случае ожидаемой отставки, недееспособности или смерти руководителя. Долгосрочный план преемственности гарантирует организации, что есть работники, которые ждут и готовы взять на себя ключевые управленческие роли.
Процессы и практики
В последние годы процесс планирования преемственности продолжает набирать популярность среди компаний, причем лидируют североамериканские и европейские фирмы. В таких крупных компаниях, как Nike и IBM, планирование преемственности определяется как часть постоянной программы управления талантами, направленной на подготовку будущих руководителей. В дополнение к ежегодным оценкам результатов работы высшее руководство проводит серию обсуждений сотрудников, которые продемонстрировали готовность взять на себя более значимые роли, особенно когда ожидается появление вакансий. Высшее руководство готовит список кандидатов с учетом их потенциала и готовности к будущим вакансиям, чтобы легко заполнить пробелы по мере их возникновения.
Кандидаты, отобранные для заполнения будущих вакансий, проходят аттестацию, чтобы определить их способность управлять сложными управленческими операциями. Хотя стандартной формулы проведения оценки не существует, руководители высшего звена используют различные инструменты для анализа индивидуальных способностей кандидатов. К таким инструментам можно отнести симуляцию, когнитивное тестирование, командное интервью и тестирование личности.
Эллиот Жак, канадский психоаналитик и организационный психолог, предложил сузить круг оценок и сосредоточиться только на критических показателях, определяющих будущую производительность. По мнению исследователей, наиболее эффективными методами оценки являются те, в которых задействовано несколько экспертов и методов. Встречи по оценке эффективности с участием более высокопоставленных руководителей дают возможность обсудить преемственность на более глубоком уровне. Такие встречи дают возможность топ-менеджерам обсудить информацию о талантах и прийти к согласию по поводу оценок эффективности.
Сейчас организации переходят от некогда конфиденциального процесса ручного подбора преемников к более прозрачному процессу выявления высокоэффективных лидеров и их подготовки к занятию высших руководящих должностей. Планирование преемственности помогает сократить перекрестное обучение, которое предполагает подготовку сотрудников к временному выполнению определенных функций в случае ухода ключевых подчиненных в отставку.
При перекрестном обучении роль сотрудника сводится к тому, чтобы поддерживать выполнение миссии компании до тех пор, пока не будет найдена подходящая замена. Перекрестное обучение не так эффективно, как планирование преемственности, поскольку последнее предполагает привлечение полностью подготовленного сотрудника, который возьмет на себя роль прежнего работника. Кроме того, эффективная стратегия планирования преемственности поможет повысить самооценку и самоуважение сотрудников.
Важность планирования преемственности
Планирование преемственности дает следующие преимущества:
1. Помогает выявить будущих лидеров
Планирование преемственности может помочь выявить сотрудников с уникальными способностями и навыками, которые помогут им продвинуться на более высокие руководящие должности. Процесс планирования преемственности также может помочь выявить слабые места сотрудника и определить, где обучение талантам может помочь улучшить результаты работы.
Заменяющие кандидаты, пришедшие изнутри организации, понимают ее деятельность изнутри и лучше приспособлены к выполнению конкретных руководящих функций, особенно в компаниях, где знания носят специфический характер. Необходимость в доступных заменах при внесении изменений в организационную структуру позволяет высшему руководству проводить изменения, не испытывая недостатка в квалифицированном персонале.
2. Минимизация затрат на подбор персонала
Поскольку планирование преемственности предполагает замену сотрудников внутри организации, организация может сэкономить на расходах, которые в противном случае пошли бы на внешний подбор персонала. Ежегодно компании тратят миллионы долларов на привлечение авторитетных HR-фирм для поиска подходящих внешних кандидатов.
Стоимость найма старшего подчиненного может быть значительно выше, чем при поиске потенциальных кандидатов внутри организации. Кроме того, для организации выгоднее и дешевле нанять сотрудника, который будет работать рядом с уходящим на пенсию руководителем высшего звена до того, как его знания уйдут из организации.
3. Помогает выявить и устранить пробелы в компетенциях
Организация может выявить пробелы в компетенциях своих сотрудников с помощью стратегического планирования преемственности. Пробел в компетенции – это разница между текущим уровнем компетенции сотрудников и требуемым уровнем компетенции. Пробелы могут быть вызваны отсутствием сотрудников с необходимыми навыками, текущими потребностями в ключевых руководящих должностях или ключевыми компетенциями, которые могут понадобиться в будущем. Выявленные пробелы помогут организации структурировать программы обучения или управления талантами, чтобы убедиться, что сотрудники обладают необходимыми навыками для выполнения более сложных функций.
4. Поддерживает жизнеспособность компании
Любое изменение может сделать или сломать организацию, в зависимости от того, как руководство с ним справится. При уходе одного из ключевых членов высшего руководства компания должна найти ему замену, которая сможет выполнять свои обязанности лучше, чем предыдущий сотрудник.
Если на эту должность не найдется идеального кандидата, компания может столкнуться с проблемами, которые, если не решить их на ранней стадии, могут привести к краху. Если все сделано правильно, это может вдохновить сотрудников на участие в принятии важных решений. Кроме того, сотрудники могут сохранять лояльность к работодателю, поскольку планирование преемственности готовит их к карьерному росту.
