Говорят, что пандемия коронавируса COVID-19, возникшая весной 2020 года — самое тяжелое испытание для человечества со времен Второй Мировой войны. Возможно и так.

Для многих компаний в России, однако, кризис, вызванный коронавирусом — не первое тяжелое испытание, выпавшее на их судьбу. Подобного, конечно, раньше (в горизонте 30 лет) не бывало, но легко вспоминаются  кризисы 1990-1992 годов, 1998 года, 2008 года и 2014-2015 годов.

В те тяжелые времена сворачивали свою деятельность сотни и тысячи фирм и предпринимателей. Поэтому, финансовому директору, да и любому другому топ-менеджеру любой компании необходимо держать в голове негативные сценарии поведения мировой, отечественной и региональной экономики.

Заложенные в процессы сценарии наступления глобальных кризисов — это и есть иммунитет от смертельных экономических болезней, это и есть антикризисное управление.

Итак, антикризисное управление фирмой начинается до кризиса: тогда, когда всё хорошо, и перед фирмой только самые позитивные перспективы. Антикризисные сценарии должны быть заложены по следующим функциональным направлениям компании:

  • Продажи — хеджирование риска снижения платежеспособности потенциальных клиентов;
  • Маркетинг — хеджирование риска сужения размера рынка сбыта услуг/товаров фирмы;
  • Финансы — хеджирования риска потери выручки и роста расходов;
  • Продукт — хеджирование риска перепроизводства и затаривания, или простоя производства.

Подчеркну, что я перечислил риски, связанные с глобальным экономическим кризисом. Риски, связанные, например, с конкурентной борьбой на рынке (ошибочный выбор продукта, недостаток квалификации персонала и поддержки клиентов) я не рассматриваю в данной статье.

Я буду писать об антикризисном управлении финансами фирмы.

Итак, основные риски для финансов фирмы с точки зрения влияния глобального экономического кризиса:

  • Риск падения денежной выручки;
  • Риск роста расходов.

И всё. 2 риска!

Они, как ножницы, прорезают в бюджете фирмы дырку.

Соответственно, фирма может столкнуться с тремя сценариями удара кризиса. Рассмотрим их, и я напишу, что делать в каждом из трех случаев.

Сценарий 1

Фирма столкнулась с быстрым и значительным падением выручки. Снижение расходов не позволит закрыть брешь в денежной позиции.

Пример: предприниматель занимался анимированными шоу для детей, а пандемия коронавируса привела к тому, что все шоу на два месяца отменены. Когда можно будет показывать новые шоу — неизвестно.

Предприниматель полностью лишился, как минимум, ⅙ части годовой выручки.

Что надо было сделать до наступления кризиса?

  1. Создать резервный фонд. Это может быть депозит или просто денежные средства, находящиеся на расчетном счете, хранящиеся специально на случай прихода “черного лебедя”. Чем больше резервный фонд — тем лучше. Но настоящий кризис, как и все предшествующие, показывает, что минимальный размер — это размер выручки за 2 месяцев. Это должен быть достаточный срок для перестройки своих процессов или смены своей деятельности или продуктовой линейки.
  2. Диверсифицировать свою деятельность. У любой компании и у любого предпринимателя должно быть развито хотя бы два направления деятельности, или должна быть готова стратегия быстрого развертывания второго направления деятельности в связи с наступлением кризиса. Аниматор должен быть готов, например, продавать себя как чтеца детских книг он-лайн или устраивать он-лайн представления для детей. Пример кафе, перестроивших свои процессы на готовку еды на вынос и доставку — отличный образец быстрой диверсификации деятельности.
  3. Быть готовым взять беспроцентный займ у собственника фирмы. Финансовый директор должен до наступления кризиса договориться с собственниками о возможности выдачи беспроцентного займа фирме с целью поддержания ее деятельности до окончания кризиса. Собственник не заинтересован в банкротстве своей компании и пойдет на встречу обоснованным и основательным просьбам финансового директора помочь компании. Финансовый директор изначально должен просчитать возможный объем займа и предоставить расчет собственнику.

Сценарий 2

Фирма столкнулась с быстрым и значительным ростом расходов. Выручка не упала, но и не увеличилась.

Пример: транспортная компания взяла кредит и импортное оборудование в лизинг в иностранной валюте. Курс рубля по отношению к доллару за 2 месяца упал более чем на 10%.

Это привело к удорожанию кредита на 10%.

Фирма лишится контрактов, если переложит стоимость кредита на своих клиентов.

Что надо было сделать до наступления кризиса?

  1. Не брать кредиты и не оформлять лизинг в иностранной валюте. Кризис 1998 года, 2008 года и 2014-2015 годов показал, что иметь валютные обязательства по кредитам российским фирмам по возможности нельзя. Валютный риск всегда играет против российских компаний. Если кредитные договоры все-таки оформлены. например, предшественником, необходимо приложить усилия по переводу кредитных обязательств в рубли.
  2. Заранее переводить полученную выручку в валюте и держать денежные средства в иностранной валюте. При том, что существуют расходы на конвертацию и есть альтернативные издержки в виде недополученных процентов по рублевым депозитам, вариант с хранением денежных средств в валюте все равно выгоднее, если считать в горизонте от одного года, и надежно страхует от риска резкого падения рубля.
  3. При наличии расчетов с контрагентами внедрять инструменты срочного валютного рынка. Фирма должна заранее заключить с банками соглашения о форвардных и/или опционных конверсионных сделках. Особенно это важно для компаний-импортеров, которые вынуждены рублевую выручку конвертировать в иностранную валюту.

Сценарий 3

Фирма столкнулась с падением выручки, сокращение расходов позволит сбалансировать поступления и выбытия денежных средств.

Пример: дилер алкогольных напитков испытал падение выручки по сегменту “рестораны-бары”, но часть падения была компенсирована ростом выручки в сегменте “ритейл”.

Фирма резко и внезапно лишилась выручки целого сегмента. Когда будут вновь открыты бары и рестораны — неизвестно. Насколько устойчив будет рост выручки в ритейле — спрогнозировать сложно.

Что надо было делать до наступления кризиса?

  1. Зафиксировать в трудовых контрактах с работниками фиксированную и переменную часть заработной платы в зависимости от выручки. Такой подход позволит значительную часть накладных расходов сделать частично-переменной и смягчить падение выручки автоматическим снижением расходов на ФОТ.
  2. Перевести часть персонала на договоры ГПХ. Договор ГПХ дешевле трудового договора в части страховых взносов, и его можно расторгнуть за короткий срок до одного месяца. Однако, здесь есть риски признания надзорными государственными органами подобных договоров трудовыми.
  3. Заключить факторинговые договоры на финансирование дебиторской задолженности торговых сетей. Не секрет, что ритейлеры диктуют свои условия в отношениях с поставщиками и платят поставщикам после продажи продукции. В условиях кризиса временной период денежных расчетов может затянуться. Чтобы не допустить просрочку по дебиторке и получить быстрые деньги за поставленную продукцию, необходимо иметь готовый факторинговый контракт.

Перечисленные меры — лишь часть примеров того, как можно заранее упредить кризис и смягчить его последствия.

Один мудрец сказал, что перед человеком всегда должна быть табличка со словами “Так будет не всегда” — и в тучные сытые годы, и в период жесткого кризиса.

Это один из базовых принципов в работе финансового директора, следование которому воплощается в разумных и продуманных решениях и действиях как самого финансового директора, так и других менеджеров фирмы.

Автор: Павел Онищенко, финансовый директор SF Education, и главный эксперт программы «Финансовый Менеджер«.