Эта статья написана на основе отрывка из вебинара «Карьера СЕО», который вел Дмитрий Рубин, Eх-CEO компании «АгроДронГрупп». Если хотите узнать больше об управлении бизнесом, то рекомендуем записаться на открытый онлайн-курс «Стать CEO компании».
Чем в первую очередь занимается СЕО? Он управляет бизнесом.
История в том, будете ли вы CEO своего бизнеса или СЕО по найму в большой корпорации: в любом случае управленческий путь неизбежен. И одно из первых действий в обеих позициях (найм или свой бизнес) – это понять, чем вам предстоит управлять.
Здесь и помогает инструмент комплексного бизнес-моделирования. Допустим, вы сейчас занимаете какую-то должность в корпорации и хотите вырасти до СЕО. Мой совет: с помощью определенных инструментов сделать бизнес-модель компании, внутри которой вы сейчас работаете. Так вы лучше поймете, что происходит внутри компании, посмотрите на компанию более комплексным взглядом.
Моделирование – это как упрощенный игрушечный самолетик. Он летает и выглядит, как настоящий. Когда вы делаете модель, в которой есть все части (крылья, хвост и так далее), вы начинаете лучше понимать, что вообще происходит в большом самолете.
Давайте посмотрим на так называемую Business Model Canvas, разработанную Александром Остервальдером. У него, кстати, есть очень хорошая книга по бизнес-моделированию. В ней достаточно глубоко рассмотрены разные типы бизнес-моделей, а также подробно описана схема, которую мы сейчас рассмотрим.
Схема, с одной стороны, очень простая. А с другой стороны, очень наглядная, и с нее хорошо начинать бизнес-моделирование. И ту задачу, которую я вам уже задал — смоделировать бизнес, с которым вы сейчас работаете — лучше начинать именно с этой модели.
Вы сможете комплексно понять, что происходит внутри, а значит, быстрее поднимитесь по карьерной лестнице. Одно дело прокачивать собственные скиллы, которые вы уже используете на позиции, на которой сейчас находитесь; а другое дело – новые скиллы, которые позволят вам двигаться все дальше и дальше. Один из этих скиллов – это моделирование и глубокое понимание деятельности корпорации, в которой вы работаете.
Давайте я вам в общих чертах расскажу про базовые вещи, на которые стоит обратить внимание в этой модели.
Потребительские сегменты
Здесь мы отражаем разные типы клиентов, которые участвуют в бизнесе. И мы должны, с одной стороны, не сделать слишком много разных типов клиентов, а с другой стороны, мы не должны ограничиться одним или двумя.
Например, бизнес по переездам из квартиры в квартиру, где клиенты – люди, которые переезжают. Но все они будут делиться на разные сегменты: кто-то переезжает из своей квартиры в свою квартиру (это бывает редко, поэтому перевозят очень много вещей), кто-то часто меняет съемные квартиры (и вещей, как правило, меньше). Это лишь два портрета, навскидку. Поэтому потребительские сегменты нужно разделять. А по какому принципу? По принципу отличия от трех параметров, которые находятся на этой модели слева от потребительских сегментов: отношения с заказчиком, каналы поставки и ценностное предложение.
Ценностное предложение
Ценностное предложение – это то, чем ваш бизнес помогает. Допустим, если вы работаете в корпорации, которая занимается консалтингом, то ваша ценность в вашей экспертизе — в том, что вы помогаете обозреть то, что другие не в состоянии обозреть своими силами. Если для ваших клиентов ценность различается, то их стоит разделять в разные типы сегментов.
Каналы поставки
О вас узнают разными способами и разными способами решают с вами работать (например, кто-то приходит через социальные сети, кто-то через знакомых, кто-то увидел ваш репортаж на Первом канале и решил с вами пообщаться). Соответственно, если каналы поставки отличаются, то клиентов следует разделять по разным сегментам. При этом клиенты по всем параметрам могут быть похожи (но у кого-то есть телевизор, а кто-то смотрит YouTube).
Отношения с заказчиком
Как мы настраиваем работу не только предоставления услуги, а то, как выстраиваются отношения в процессе, как проходит обслуживание после продажи и так далее. Иногда это бывают личные контакты, иногда отношения автоматизированы (допустим, как в gmail). Исходя из этого, мы прописываем потребительские сегменты.
Вообще, две самые важные сущности внутри всей этой модели – это потребительские сегменты и ценностные предложения. Из этого вырастает все остальное: каналы, отношения с заказчиком, ключевые активности и пр.
Ключевые активности
Ключевые активности – это предоставление услуги. Например, для вас ключевой активностью может быть ведение YouTube-канала. И эта активность будет даже более ключевой, чем само предоставление услуги. Например, если у вас большое количество клиентов, на каждого тратится маленький ресурс (мало времени), но вам нужно покрывать огромную аудиторию. В этом случае ключевая активность для вас – делать классные видео для YouTube. А предоставление услуги будет даже вторым пунктом. Такое тоже может быть!
Ключевой ресурс
Тут прописывается, что это конкретно: либо это эксперты, либо репутация компании, либо коммьюнити, которому компания продает свои услуги.
Ключевые партнеры
Это могут быть ваши поставщики, с которыми вы работаете. Например, это перекрестные продажи (Cross Sell), когда разные компании приводят друг другу клиентов, либо делают имейл-рассылки друг у друга. А большие розничные сети делают бизнес на 0,5% разницы в цене поставок. Для них очень важны отношения с теми, у кого они закупают.
После того, как в модели сверху заполнены все части наверху, заполняется нижнее пространство: структура затрат и источники доходов.
Структура затрат
Структура затрат – это то, что нам нужно для того, чтобы поддерживать ключевые активности, наработать ключевые ресурсы и сделать все каналы поставки. Важно: мы не перечисляем все, а выписываем лишь ключевые затраты — в среднем, от двух до пяти.
Источники доходов
Здесь вы смотрите, как к вам поступают доходы. Очень важно понять: как удобно платить людям? Допустим, кто-то готов заплатить 1 миллион рублей, но не готов сделать это наличными. Соответственно, вам нужно сделать правильные каналы оплаты!
То есть здесь мы прописываем источники доходов не только для того, чтобы понять, сколько денег у вас будет, а также, чтобы грамотно простроить каналы получения этих денег, чтобы всем было комфортно, и чтобы у вас были минимальные издержки. В качестве примера еще можно привести рассрочки, партнерства с какими-нибудь банками. Это даже не про то, сколько денег вы получите, а про то, как именно эти деньги будут получаться. Платежи нужно сделать максимально комфортными для вас и для ваших клиентов.
То есть, по сути, мы можем всю канву разделить на три основные части:
Первая часть – то, что относится к потребительским сегментам (то есть ценностные предложения, каналы поставки, отношения с заказчиком);
Вторая часть – ресурсы (ключевые партнеры, ключевые активности, ключевые ресурсы);
Третья часть – финансовая (структура затрат и источники доходов).
Примечание по финансовой части. Здесь мы смотрим на нее именно с точки зрения бизнес-процессов. Допустим, если мы смотрим затраты или доходы, то мы смотрим не с количественной точки зрения, а с точки зрения того, как они идут, какими каналами, почему именно этими каналами и так далее. То есть здесь не количественная оценка, а качественная.
Когда вы заполните полностью эту канву, то получите тот самый самолетик, который летает, который является моделью большого Боинга! И теперь в большом Боинге вы гораздо лучше разберетесь, потому что смогли понять, как построить этот маленький летающий аналог.
Это были основные пункты по формированию бизнес-моделей, и я повторю, что, даже если вы работаете внутри корпорации (допустим, вы занимаетесь финансовой аналитикой), вам будет очень полезно построить бизнес-модель вашей огромной корпорации.
Тогда вы подниметесь на несколько шагов над людьми, которые это не сделают. Эти люди не будут понимать, кто ключевые партнеры в вашем бизнесе, какие выстраиваются отношения и так далее. Потому что кроме развития ваших конкретных hard skills (которые делают вас крутым специалистом в конкретной области), построение модели бизнеса расширит ваше восприятие бизнеса в целом (и вы будете воспринимать все области комплексно).
Тем, кто хочет узнать больше о других полезных фреймоврках, которые помогают в стратегическом планировании, рекомендуем скачать наш бесплатный гайд по консалтингу.
Автор: Дмитрий Рубин, Ex-CEO АгроДронГрупп
