Что не так с корпоративным обучением в сфере финансовых услуг

Обучение часто используется как общий термин, объединяющий несколько важных (но разных) частей процесса развития сотрудника. К ним относятся формальное обучение/подготовка по навыкам, наставничество, развитие на рабочем месте и лицензионные требования, связанные с соблюдением нормативных требований.

Что еще более важно, похоже, что во многих организациях до сих пор принято считать, что ответственность за “ролевую готовность” сотрудника лежит на команде или подразделении, в котором этот сотрудник в конечном итоге должен внести свой вклад.

Основные моменты

• Проблемы традиционного обучения заключаются в том, что оно носит эпизодический, чрезмерно запланированный и реактивный характер.
• Это процесс, а не событие, и тренинг навыков должен отражать это.
• Лучшие программы развития рассматривают жизненный цикл сотрудника в рамках всей организации (а не только его текущую роль).
• Насыщенная библиотека электронных образовательных ресурсов позволяет сотрудникам получать доступ к обучению параллельно с выполнением своих обязанностей на рабочем месте и в то время, когда материал наиболее актуален для них.

Мечта менеджера по подбору персонала

Процесс обучения и развития, по сути, можно охарактеризовать как путь сотрудника к способностям. Когда вы спрашиваете менеджеров по персоналу, сколько времени должно занять это путешествие, типичный ответ – зависит от ситуации. И отчасти они правы: такие факторы, как уровень образования сотрудника, а также его роль и опыт работы в конкретном учреждении, имеют значение.

Но можно сказать, что один из самых важных факторов, который часто упускается из виду, — это то, когда (и где) начинается путешествие! Представьте себе мир, в котором люди, только что назначенные на должность в фирме, в принципе готовы к выполнению своих функций и способны принести пользу в кратчайшие сроки (если не сразу)? Это не так уж и далеко; просто традиционная мудрость подходит к развитию сотрудников чересчур модульно. А что, если бы финансовые компании начали свой путь к способностям раньше? Что, если бы они начали этот путь задолго до того, как приступят к новой роли?

Старый способ

Некоторые из отличительных черт “старого обучения” таковы:

Эпизодичность. Это означает, что оно начинается и заканчивается в четко определенных границах. Это означает, что, как только сотрудник получает определенный сертификат (или ставит галочку в другой графе), обучение завершается. Хотя интуитивно мы знаем, что развитие — это процесс (а не событие). Он (в высшей степени) запланирован. Особенно это касается традиционного обучения под руководством инструктора, когда участнику говорят прийти к времени X и закончить в Y, даже если:

• Это не самое удобное или оптимальное время для усвоения информации; возможно, у них дома больной иждивенец или поступают запросы от клиентов.
• Это слишком долго (или слишком коротко), чтобы действительно понять смысл представленного контента. Или преподаваемый контент не актуален для них на данном этапе их пути. Учтите, что обучение в классе проходит в группах, и, если это не категорная модель (например, все стажеры приходят в мае), у всех участников разные даты начала работы в должности.
• Это реактивный подход. Человек нанят на роль в команде ABC, и теперь настало время научить его техническим навыкам, необходимым для успешной работы в команде ABC. Большая и недооцененная проблема здесь заключается в том, что человек обычно меньше всего мотивирован изучать необходимые навыки после того, как его уже назначили на должность; он просто хочет начать работать и вносить свой вклад!
• Старые тренинги проводятся под руководством команды или отдела…

Что не так с подходом, основанным на работе группы или отдела?

Подумайте об этом… План повышения квалификации розничных банковских работников контролируется руководством группы розничных банков. Бизнес и коммерческий отдел – руководством этой же группы; то же самое касается управления благосостоянием и так далее. На бумаге эта стратегия сегментации выглядит логичной. Особенно если вы считаете верным следующее (а многие так и делают):

• Обучение для определенной команды или подразделения требует узкоспециализированных навыков и знаний, которые могут быть получены только людьми из этой команды или этого подразделения.
• Как только кто-то нанимается в команду или в подразделение, самый быстрый путь к компетентности и вкладу в работу лежит через специальное обучение навыкам, проводимое и контролируемое этой командой/группой.
• (Возможно, самое важное) команда или подразделение, о котором идет речь, владеет собственным P&L и несет за него ответственность… Это очень важно.
• Они проводят некоторое время в розничной торговле, затем, возможно, переходят в бизнес-банкинг. Возможно, они преуспевают там и переходят к работе с крупными клиентами в коммерческом банке. Возможно, затем они станут менеджерами по работе с персоналом, прежде чем в конце концов примут решение перейти в отдел по работе с состоятельными клиентами на последнем этапе своей карьеры.

Обратите внимание, что “старая” парадигма развития очень разделена по отделам: начало роли, начало обучения для этой роли, полоскание и повторение при следующем переходе.

Новый путь

Более современный и, откровенно говоря, комплексный подход к обучению и развитию требует смены парадигмы. К характеристикам более современной модели относятся:

• Непрерывность. Формальное обучение и/или тренинги проводятся на протяжении всего жизненного цикла сотрудника в организации.
• Оно связана с производительностью. Это больше, чем просто “шумиха”; люди учатся по мере выполнения своей работы, это реальность. Они видят проблемы в сделке, сделке или клиентском досье и активно ищут информацию в режиме реального времени, чтобы помочь себе в этих обсуждениях. Именно в этом случае плановое повышение квалификации под руководством инструктора (часто проводимое слишком рано в начале работы) оказывается неэффективным.
• Оно проактивно. За исключением первого места работы (в розничной торговле,  например), что обучение для следующей роли начинается в то время, когда сотрудник еще занимает свою предыдущую должность. Это превращает процесс из кнута в пряник и позволяет сотрудникам гораздо быстрее повысить свою ценность при переходе на следующую должность.
• И еще, разумеется, все это невозможно осуществить без целостного подхода, основанного на корпоративном подходе.

Преимущества корпоративного подхода к развитию сотрудников

Если команда или подразделение отвечает за собственное обучение и бюджет, то естественным инстинктом является оптимизация предполагаемой рентабельности инвестиций. Поэтому если им приходится много тратить на учебный процесс, они стремятся удержать сотрудника в команде как можно дольше и извлечь из него как можно больше пользы за это время. К сожалению, некоторые руководители активно стремятся замедлить карьерный рост сотрудников, чтобы как можно дольше удержать их на текущей должности.

Это очень краткосрочное мышление. Оно рассматривает только жизненный цикл сотрудника в роли, в отличие от его жизненного цикла в компании (который может включать множество ролей во многих подразделениях). Такой подход позволяет нам по-другому взглянуть на мобильность в организации, а также на то, как мы можем распределить человеческие и финансовые ресурсы на обучение и развитие.

Вот несколько причин, по которым имеет смысл думать о развитии на уровне предприятия:

• Обучение становится более увлекательным

Я вспоминаю, как начинал работать в коммерческом банке. Как только меня приняли на работу, все, что я хотел сделать, — это выйти на работу, пробить тротуар в поисках нового бизнеса и начать приносить прибыль фирме (и свою премию)

• Оно непрерывно. Формальное обучение и/или тренинги проводятся на протяжении всего жизненного цикла сотрудника в организации.
• Оно связано с производительностью. Это больше, чем просто “шумиха”; люди учатся по мере выполнения своей работы, это реальность. Они видят проблемы в сделке, сделке или клиентском досье и активно ищут информацию в режиме реального времени, чтобы помочь себе в этих обсуждениях. Именно в этом случае плановое развитие под руководством инструктора (часто проводимое слишком рано в начале работы) оказывается неэффективным.
• Разумеется, все это невозможно осуществить без целостного подхода, основанного на корпоративном подходе.
• Приняв модель жизненного цикла обучения и развития, организация может организовать процесс еще до того, как они перейдут на новую должность. Сотрудники будут с радостью готовиться к следующему шагу, потому что на этом этапе карьеры они по своей природе более голодны, чем после подписания нового контракта. Это подход “пряник против кнута”!
• Позволяет людям быстрее достичь высоких результатов

Если человек приходит на новую должность с базовым пониманием необходимых технических навыков, он сразу же получит больше пользы от любых программ наставничества, которые проводит организация, и от любого знакомства с клиентскими файлами. Кроме того, они будут чувствовать себя более готовыми и уверенными в том, что смогут быстро повысить свою ценность.

•  Формирует (подлинную) культуру обучения

Это один из ощутимых шагов, которые могут предпринять руководители высшего звена для формирования культуры развития (а не просто разговоров о нем).

• Улучшает удержание персонала

При эффективном исполнении это должно работать как на уровне роли, так и на уровне предприятия. С точки зрения роли: если сотрудник настроен на то, чтобы быстрее добиться успеха в своей следующей роли, он, скорее всего, так и сделает. Обучение техническим навыкам за 1-2 квартала до перехода позволит им быстрее освоиться (или, по крайней мере, начать ходить) и почувствовать себя увереннее.

Если сравнить это со старой моделью, когда человека принимают на работу, (как правило) он берет на себя часть обязанностей по портфелю, одновременно пытаясь пройти учебу в классе и как-то оценить процесс наставничества, то можно понять, почему люди оказываются перегруженными и разочарованными в самом начале работы на многих должностях. Это как пить из пожарного шланга, что приводит к более быстрому оттоку людей.

•  С точки зрения организации: счастливые сотрудники, которые видят (и достигают) четкого пути к карьерному росту внутри компании, с большей вероятностью будут продвигаться по карьерной лестнице.  Если они регулярно работают со своим руководителем над тем, как подготовиться к следующему шагу, и если руководитель оказывает им реальную поддержку на этом пути, то у такого сотрудника будет меньше шансов искать следующего повышения за пределами организации.
• Создает уникальное конкурентное преимущество

За последние 5-10 лет характер управления человеческим капиталом значительно изменился. Большинство людей не прыгают в должность и не остаются на ней до конца своей карьеры. И реальность такова, что вы не можете заставить их остаться.

Либо высшее руководство поддерживает мобильность (внутри компании), либо сотрудники уйдут в другое место, и текучесть кадров может быть очень дорогой.

Ролевая текучесть может стать головной болью, если ею не управлять эффективно. Но если “мобильность” вплетена в ткань организации (а затем воплощена в жизнь с помощью легитимной культуры обучения и развития), она может стать инструментом для привлечения и удержания лучших талантов.

Рассмотрим следующие статистические данные из отчета по обучению и развитию за 2023 год, проведенного компанией Zippia:

• 45 % работников остались бы в компании дольше, если бы она инвестировала в их обучение и развитие.
• 92 % сотрудников говорят, что программы развития сотрудников положительно влияют на их вовлеченность (при хорошем планировании).
• У компаний с комплексными программами обучения прибыль в среднем на 24 % выше, чем у компаний-аналогов.

Почему электронное обучение является наиболее эффективным способом

Традиционные асинхронные тренинги, такие как аудиторные и другие (виртуальные) модели обучения под руководством инструктора, очень хорошо подходят для более традиционных учебных программ, которые, как правило, проводятся реактивно и модульно.

Ресурсы электронного обучения, с другой стороны, доступны асинхронно – что означает:

• В любое время. В том числе за 1-2 квартала до следующего шага сотрудника.
• Когда это удобно. То есть, когда обучаемый может быть наиболее сосредоточен на контенте (возможно, рано утром или поздно вечером, когда дети спят, а клиенты не звонят).
• Когда это наиболее актуально для них. Сотрудники в динамичной среде (например, в сфере финансовых услуг) постоянно сталкиваются с новыми проблемами и возможностями; доступ к лучшим в своем классе ресурсам, которые можно использовать параллельно с повседневными обязанностями, означает, что сотрудники могут узнать что-то именно в тот момент, когда это им скорее всего понадобится (и сохранится).
• Это НАМНОГО экономичнее. Учеба в аудитории стоит дорого, как с точки зрения денежных затрат, так и с точки зрения альтернативных издержек, связанных с тем, что люди находятся “вдали от своих столов”. Библиотека электронного обучения очень надежна и гораздо менее затратна.

Итоги

Путь сотрудника к способностям занимает время, поэтому начинать его раньше не имеет смысла. Так же, как и создание библиотеки ресурсов, доступных каждому сотруднику, чтобы они могли учиться в режиме реального времени, когда возникают реальные проблемы в их повседневной работе.

Когда руководители финансовых компаний делают шаг назад и рассматривают формальное обучение навыкам с точки зрения масштаба предприятия, это открывает двери для более инновационных стратегий и лучших результатов – как для отдельных сотрудников, так и для компании в целом.

Как самоанализ может повысить эффективность лидера

Специалист по росту акций